Dynamique Systémique
Qu’est-ce la dynamique systémique ?
« Apprendre mieux et plus vite que les autres sera l’avantage concurrentiel qui permettra de survivre demain. »
Pour s’attaquer aux problèmes qui résistent aux modes habituels de pensée, Peter Senge,
Directeur du centre d’apprentissage organisationnel au MIT Sloan School, a développé le concept des 5 disciplines :
- • La Pensée Systémique : ensemble de connaissances et d’outils développés pour comprendre les phénomènes complexes dans leur intégralité
- • La maîtrise personnelle : discipline qui consiste à approfondir et clarifier notre approche personnelle des choses, à concentrer notre énergie, développer notre patience et voir objectivement la réalité
- • Les schémas mentaux : la remise en question de ces modèles mentaux profondément inscrits dans les esprits qui façonnent notre compréhension du monde et de nos actes sans que nous soyons conscients de leur effet sur nos comportements
- • La Vision partagée : partager une vision commune de l’avenir que nous voulons créer
- • L’apprentissage en équipe : les équipes capables d’apprendre atteignent non seulement des résultats sans précédent mais donnent également l’occasion à leur membres de se développer comme jamais ils n’auraient pu le faire individuellement
qui permettent de créer une organisation apprenante c’est à dire une organisation « intelligente » qui développe sans cesse sa capacité à bâtir son futur.
Votre organisation est-elle capable d’apprendre ?
Le fait que les organisations apprennent mal n’est pas un accident. La manière dont elles sont constituées et gérées, la façon dont les tâches sont définies, et surtout les modes de pensée et de relation qu’on nous a inculqués les rendent incapables d’apprendre.
Il est primordial d’identifier les sept obstacles à l’apprentissage :
1 – « Je suis à mon poste » : quand les membres d’une organisation ne se concentrent que sur leur propre tâche, ils se sentent peu responsables des résultats produits par l’effort combiné de tous
2 – « L’ennemi est au-dehors » : quand cela ne va pas, il y a chez chacun d’entre nous une propension à trouver des causes étrangères à nous-mêmes. Pourtant, « l’extérieur » et « l’intérieur » ne sont que des parties d’un même système.
3 – L’illusion de la « proactivité » : une décision « proactive » est souvent une réaction déguisée, notamment suite à une agression de l’extérieur. Une vraie décision « proactive » doit découler d’une manière de penser et non d’une réaction émotionnelle.
4 – La fixation sur les événements immédiats : les menaces qui pèsent aujourd’hui sur nos organisations et nos sociétés ne sont pas des événements précis et soudains mais le résultat de processus lents et progressifs.
5 – La parabole de la grenouille ébouillantée : jetez une grenouille dans de l’eau bouillante, elle tentera aussitôt d’en sortir. Dans une eau à température ambiante, elle y reste. La hausse régulière de la température la fait ramollir sans que celle-ci sorte de l’eau. En fait, son organisme est capable de répondre à de brusques modifications de l’environnement, mais pas à des changements lents et progressifs. Une organisation incapable d’apprendre à voir les évolutions lentes est d’ores et déjà menacée.
6 – L’illusoire apprentissage par l’expérience : chacun d’entre nous a un horizon d’apprentissage, un champ de vision dans l’espace et le temps où nous pouvons évaluer les effets de nos actes. Quand ces effets sont extérieurs à notre champ de vision, il devient impossible d’apprendre par l’expérience.
7 – Le mythe de l’équipe de direction : selon Chris Argyris, la plupart des managers estiment dérangeante l’investigation collective destinée à soulever les problèmes de fond. Résultat : des équipes incroyablement habiles à trouver les moyens de ne pas . . . apprendre, ce qui Chris Argyris appelle le « talent d’incompétence ».
Les 11 lois de la pensée systémique
Les outils et méthodes de la Dynamique Systémique s’appuient sur ces 11 lois :
1 – Les problèmes d’aujourd’hui viennent des solutions d’hier : les solutions qui consistent à déplacer le problème passent souvent inaperçues parce que celui qui règle le premier problème n’est pas le même que celui qui hérite du second.
2 – Plus vous poussez dans un sens, plus le système pousse dans l’autre : on parle de la rétroaction compensatrice ou rétroaction régulatrice : des actions bien intentionnées provoquent dans le système des effets qui annulent leurs retombées positives. Par exemple, plus vous dépensez d’énergie pour améliorer une situation, plus vous devez en dépenser.
3 – Un peu de progrès précède beaucoup d’inconvénients :les premières initiatives sont séduisantes parce qu’elles paraissent efficaces à court terme.
4 – La solution de facilité vous ramène au problème de départ : appliquer toujours plus de remèdes traditionnels à des problèmes de fond qui persistent est un exemple typique de pensée non systémique.
5 – Le remède peut être pire que le mal : il arrive que la solution la plus facile soit non seulement inefficace, mais nuisible.
6 – Qui va lentement va plus vite : toutes les structures, des écosystèmes et communautés animales aux organisations humaines, ont des taux optimaux de croissance. Quand la croissance devient trop forte, le système recherche son propres équilibre en ralentissant.
7 – Les rapports lointains des effets et de leurs causes dans le temps et dans l’espace
8 – Des petits changements peuvent provoquer de grands résultats : des actions limitées mais bien ciblées peuvent donner lieu à des améliorations réelles et durables. On appelle cela « l’effet de levier ». les changements à fort effet de levier passent souvent inaperçus de la plupart des membres du système. Ils ne sont proches, ni dans le temps ni dans l’espace, des symptômes visibles. Il faut d’abord apprendre à reconnaître les structures sous-jacentes (« séquences de base ») plutôt que les événements ponctuels. Il faut apprendre à raisonner en termes de processus plutôt que par image fixe, en termes cinétiques plutôt que statiques.
9 – Vous pouvez avoir le beurre et l’argent du beurre, mais pas en même temps : par exemple, on présente souvent le choix nécessaire entre qualité élevée et coûts réduits. Pourtant, à terme, la qualité élevée doit permettre la réduction des coûts.
10 – Un éléphant coupé en deux ne fait pas deux petits éléphants : Les organisations sont des ensembles complexes. Pour comprendre les défis qui se posent à elles, il faut les considérer dans leur totalité. Les frontières artificielles (fonctions marketing, production . . .) empêchent l’examen complet d’un problème.
11 – Les reproches ne sont pas de mise : l’extérieur est un mythe. Nous, et la cause de nos problèmes faisons partie d’un seul et même système.
Les outils de la Dynamique Systémique
Les outils de la Dynamique Systémique sont constitués de 10 séquences de base ou archétypes qui permettent de modéliser et de résoudre les problèmes complexes qui freinent le développement des entreprises:
1 – La croissance limitée
2 – La solution anti-symptome
3 – S’esn remettre à l’intervention d’un tiers
4 – Le processus de régulation avec effet retard
5 – Les remèdes qui échouent
6 – L’érosion des objectifs
7 – L’escalade
8 – Le succès va au succès
9 – La tragédie du bien commun
10 – La croissance et le sous-investissement
Exemple d’archétype : la solution anti-symptome
Exemple de diagramme : processus de croissance du changement profond :
Comment utiliser les concepts de la Dynamique Systémique?
Les concepts de la Dynamique Systémique peuvent être utilisés pour résoudre les problèmes complexes des entreprises qui résistent aux outils traditionnels. Ces problèmes complexes concernant bien souvent la direction ou le management, il convient de s’assurer de l’adhésion de l’équipe de direction au concept d’entreprise apprenante.
La contribution d’AQM Conseil
Nous accompagnons les Directions à mettre en oeuvre les concepts d’organisation apprenante et animons des séminaires de réflexion sur les problèmes complexes de l’entreprise en utilisant les outils de la pensée systémique.
Formés par Peter SENGE et Daniel H. KIM, nos consultants ont travaillé aussi avec Alain GAUTIER qui a traduit et adapté les ouvrages de Peter SENGE.
Références
France Telecom
DGA
Thales International
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